从单笔出口订单到海外工厂的落成，中国企业正以更深层次的方式融入全球市场。

根据商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布的《2025年度中国对外直接投资统计公报》，截至去年年底，我国在境外设立的各类企业已达5.8万家，广泛分布于189个国家和地区。

随着海外业务版图的持续扩张，企业所面临的挑战也在同步演变。

早期，企业可依托成本、市场及政策红利实现增长。然而，如今贸易规则调整、成本攀升与合规要求的日益严格，正逐步削弱这些传统优势。当出海模式从产品输出转向本地化运营，企业还需应对跨国供应链协调、成本管控及全球业务管理等一系列复杂课题。

“走出去”仅仅是全球化运营的起点。如何将市场机遇转化为可持续的盈利，正愈发考验企业的内在经营能力。

与此同时，AI技术的突破为这一变革注入了新动力。当出海企业开始向内挖掘管理效益，AI能否助其打破跨国经营中的信息与管理壁垒，使过去依赖大量人力的运营流程变得更为高效？

带着这些疑问，我们专访了金蝶国际控股总裁徐嘉祺。

转折点：从套利红利到能力溢价

基于服务中国企业出海的经验，徐嘉祺观察到，近年来企业出海的关注重心已发生显著转移。

从产品出海到产能布局，再到如今的管理体系输出，中国企业的需求已从初期的出口结算、海外生产管理，逐步升级为对全球业务的统一管控与协同运营。

这一转变，既是企业海外经营深化发展的必然结果，也与外部环境的变动息息相关。

过去，中国企业常利用劳动力成本、税收优惠及贸易政策的差异，在海外寻找增长契机。但如今，支撑这些机遇的部分红利正在消退。

成本是最直接的体现。自2026年1月起，越南将区域最低工资平均上调7.2%。尽管当地仍具一定劳动力成本优势，但若综合考虑生产效率、物流运输及供应链配套，海外建厂未必能带来更低的综合成本。

政策优惠同样在变化。越南实施的15%全球最低税制度，使部分符合条件的大型跨国企业难以再像以往那样充分享受低税率红利。而在贸易领域，美国对认定为规避关税的转运商品加征更高税率，也让依赖跨境产能布局获取关税优势的商业模式面临新风险。

徐嘉祺认为，中国企业出海正经历从“机会驱动”向“能力驱动”的转型。

机遇固然重要，但选对市场、建成工厂，仅仅是全球化运营的第一步。企业能否持续盈利，越来越依赖自身的管理水平。

这也是当前出海企业所面临的新课题。

在国内积累多年的管理经验，未必能直接移植到海外。各国不同的财税制度、用工规范及商业习惯，要求企业因地制宜；但随着海外业务扩张，总部又需强化统一管理，防止各地形成各自为政的运营体系。

管得过细，可能束缚当地团队的应变能力；各自为政，则易导致数据割裂、协同效率低下及管理成本上升。

如何在全球统一管控与本地灵活运营之间找到平衡，成为出海企业必须攻克的难题。

方案：统一底座与本地能力

为助力出海企业实现“全球思考，本地经营”，金蝶提出了“统一底座+本地能力”的解决路径。

据徐嘉祺介绍，在这一框架下，企业无需为每个国家重新开发系统，而是在统一的产品架构和数据体系之上，借助LocalKits等本地化功能，适配不同国家的语言、财税、电子发票及合规要求。这样既能将海外业务纳入集团管理，又能满足当地运营的实际需求。

“全球化解决的是能力能否规模化复制的问题，本地化解决的是客户是否愿意真正使用的问题，两者缺一不可。”徐嘉祺强调，本地化绝非简单地将中文界面翻译成当地语言，还需深入融入当地的业务流程、用户习惯及服务体系。

为此，金蝶不仅需要调整产品，还必须在重点市场组建本地营销、交付及客户服务团队，与当地财税、咨询及实施伙伴合作，并在部分区域布局贴近一线需求的研发力量。

浙江哈尔斯是国内杯壶行业的知名品牌。他们将国内管理经验复制到泰国，却遭遇了BOI保税物料申报核销、多币种结算、中泰准则报表合并及三语税务申报等难题。公司规划以金蝶ERP为底座，将合规要求融入系统执行规则：将保税属性写入物料、仓库及单据，确保保税料件仅限保税仓进出，报关与销售单证自动带出BOI标识，增值税与预扣税随单计算，中泰两套准则并行记账。2023年一期投产，2025年上半年二期建成，年产能合计3000万只；该基地已能独立接单、独立核算并应对海关核查，上半年营收1.99亿元，占总收入12.67%。

对金蝶而言，此类实践也为其积累了可向其他市场推广的产品与交付经验。

而AI技术的发展，正为这套全球化模式带来新的可能性。

最直接的变化体现在市场拓展环节。过去，进入一个新市场，往往需要投入大量人力进行多语言沟通、需求分析及客户服务。如今，AI可承担部分重复性工作，降低语言与知识获取的门槛，帮助金蝶以更低的成本触达并服务海外客户。

更深层的变化则发生在产品本身。

徐嘉祺指出，传统ERP主要按预设流程运行，业务操作仍依赖人工。而随着金蝶AI套件与金蝶灵基的结合，系统开始能够理解业务任务、连接企业数据、调用业务流程，并在授权范围内自主完成部分操作，重要决策及例外情况则由人负责。

从产品适配到客户服务，再到AI参与企业管理，金蝶试图构建的不仅是一套能在不同国家运行的软件，而是一种可持续复制、又能适应当地需求的管理服务能力。

新路径：从输出软件到输出AI管理能力

伴随中国客户走向海外，金蝶逐步打开了国际市场。但要获取更大发展空间，仅跟随客户出海还不够，金蝶开始将目光投向海外本土企业。

2025年9月，金蝶卡塔尔公司正式开业，以当地为区域总部拓展中东和北非市场。

与跟随中企出海不同，争取海外本土客户意味着金蝶需直接参与当地市场竞争，凭借产品的本地化能力、交付效率及持续服务赢得客户。

马来西亚振兴集团的合作，是金蝶服务海外本土企业的一个典型案例。

振兴集团业务遍及13个国家，涵盖建材制造、工程建设和房地产等领域。随着业务扩张，如何实现集团统一管控，同时保留各业务单元的经营灵活性，成为重要课题。

2025年8月，振兴集团与金蝶达成战略合作，为其海外业务提供统一的经营管理平台。双方计划通过统一的数据与流程体系，连接财务、采购及供应链等业务，并围绕AI报价、费用审核等高频场景探索智能体应用。金蝶在马来西亚布局的本地研发与交付能力，则有助于加快需求响应与产品适配，让中国市场积累的管理经验更好地融入当地经营。

对金蝶而言，这也意味着中国市场积累的复杂集团管理经验，正通过产品、本地化交付与联合创新，接受海外本土市场的检验。

徐嘉祺表示：“未来三到五年，我们希望从输出软件产品，走向输出AI时代的管理能力。”

这意味着，金蝶的全球化不再止于将成熟产品部署到更多国家，而是要让管理经验、技术能力和本地服务形成一套可持续运转的体系。产品可以复制，但不同市场的经营环境、客户需求和组织文化，仍需不断理解和适应。

某种意义上，金蝶与其所服务的中国出海企业，正面临同一道考题：进入海外市场，可依靠既有产品与竞争优势；但要将市场机会转化为长期收益，最终还得依赖在当地持续创造价值的能力。

从“走出去”到“扎下根”，不仅是市场版图的扩张，更是经营能力的重新构建。对于中国企业和金蝶而言，真正的全球化，或许才刚刚拉开帷幕。